ERP-hanke tarkoittaa kokonaisvaltaista muutosta yrityksessä. Se on iso teknologinen mullistus, mutta usein muutos koskettaa myös organisaatiorakennetta ja totuttuja prosesseja. Nämä asiat tyypillisesti vievätkin muutosta johtavien tahojen kaiken huomion. Muutoksen inhimillinen puoli sen sijaan jää usein liian vähälle huomiolle. Tämä voi johtaa suuriin ongelmiin hankkeen läpiviennissä, sillä ihmisten asenteet, odotukset ja käyttäytyminen ohjaavat projektia enemmän kuin haluamme myöntää.
Kuinka vaikea onkaan uskaltaa puuttua henkilökemiallisiin ristiriitoihin tai muihin inhimillisistä tekijöistä aiheutuviin ongelmiin?
Yksi päällimmäisistä syistä, miksi hankkeet epäonnistuvat, on se, että ihmiset eivät halua päästää irti vanhasta. On helppo sivuuttaa tämä muutosvastarintana, mutta voiko muutokseen sopeutuminen olla yksin henkilöstön vastuulla? Usein tätä kuitenkin odotetaan, jos organisaation johto ohittaa henkilöstön epäilyksien käsittelyn epämiellyttävänä.
Toisinaan saatetaan jopa ajatella, että järjestelmämuutos tai -vaihdos korjaisi hankalan henkilösidonnaisen tilanteen itsestään – ilman että siihen tarvitsisi muuten puuttua mitenkään.
Halutun muutoksen aikaansaamisessa henkilöstön keskuudessa on kyse ennen kaikkea viestinnästä. Ja järjestelmähankkeessa viestintää tulisi olla kahdenlaista:
Valitettavan usein näistä jälkimmäinen jää kokonaan tekemättä. Kenties juuri sen vuoksi, että pelätään sen johtavan epämiellyttävään dialogiin henkilöstön kanssa. Tämä pakottaisi johdon ottamaan kantaa siihen, mitä haasteita muutoksiin liittyy henkilötasolla, miten nämä ratkaistaan ja miten henkilöstön kipuilut muutokseen liittyen otetaan huomioon.
Tämä, jos mikä, on johtamiskysymys.
ERP-hanke on luonteeltaan kokonaisvaltainen eikä teknisen implementaation sekä prosessien määrittämisen merkitystä pidä vähätellä - eihän hanketta voi olla olemassakaan ilman näitä. Ne eivät kuitenkaan yksin riitä halutun lopputuloksen saavuttamiseksi.
Voiko aikataulussa ja budjetissa pysynyttä ERP-projektia kutsua onnistuneeksi, jos ihmiset eivät kuitenkaan omaksu uutta teknologiaa ja prosesseja? Työkalu on juuri niin hyvä kuin miten hyvin sen käyttäjä pystyy sitä hyödyntämään. Miten voidaan olettaa, että työkalusta saadaan kaikki potentiaali irti, jos käyttäjiä ei saada sitoutumaan siihen?
Onnistunut ERP-hanke koostuu monesta palasesta ja kommunikaatio on liima, joka pitää palaset yhdessä. Muuttamalla hanke strategiatyöryhmän sisäisestä puuhastelusta koko yrityksen yhteiseksi asiaksi, on mahdollista toteuttaa onnistunut ERP-hanke.
Tämä tarkoittaa selkeää muutosjohtamista ja sen onnistuminen vaatii rohkeaa kissan nostamista pöydälle ja keskustelua hankkeeseen liittyvistä epäluuloista henkilöstön kanssa – niin epämiellyttävältä kuin se voikin kuulostaa.
Loppujen lopuksi kyse ei kuitenkaan ole monimutkaisesta asiasta. Se on hankalaa ja epämiellyttävää ainoastaan siksi, ettei näin olla totuttu toimimaan. Mutta koska henkilöstöltä vaaditaan muutoksen omaksumista, on vain reilua, että myös yrityksen johto astuu epämukavuusalueelleen.
Henkilöstön epäilyksiin ja muutokseen liittyviin ongelmiin on aina helpoin puuttua mahdollisimman läheltä. Tämän vuoksi esihenkilötehtävissä toimivat ihmiset ovat loogisia muutosjohtajia omissa tiimeissään. Heillä on mahdollisuus käsitellä hankkeeseen ja muutokseen liittyviä epävarmuuksia suoraan tiiminsä kanssa. He myös ymmärtävät oman tiiminsä tarpeet ja pystyvät varmistamaan, että nämä tulevat huomioiduksi ERP-projektissa, viestimällä näistä eteenpäin projektitiimille.
Tämä voi vaatia uudenlaista johtamistyyliä yrityksen sisällä, mutta sen omaksumisen kannattaa varmasti. Samalla voi näet ratketa ERP-hankkeeseen liittyvän muutosvastarinnan lisäksi muitakin ongelmia.