Blogi
2.11.2018

Tekoälyn aikana strategia on vääriä valintoja

Kun maailma toimialan ympärillä muuttuu, perinteisten toimijoiden on vaikea tunnistaa tarvittavia strategisia muutoksia ajoissa. Tästä löytyy esimerkkejä media-alan digitalisoitumisesta, matkapuhelimien muutoksesta ja vähittäiskaupan murroksesta. Markkinamuutokset toistuvat tulevaisuudessa, joten mitä valintoja strategisessa työskentelyssä kannattaa huomioida?

Vuonna 1995 myin Anttilan TopTen-levyosastolla cd-levyjä. Enää ei kukaan myy työkseen cd-levyjä. Eikä sitä Anttilaakaan ole. Vanha seminaareissa toistettu oppi on, ettei kivijalkakaupasta tule internet-ajan toimijaa pelkkää verkkokauppaa perustamalla. Mitä sitten kaupan alan murroksessa pyristelleiden vanhojen toimijoiden olisi pitänyt tehdä?  

Pääsin osallistumaan Nordic Business Forum -tapahtumaan osana yrityksemme strategian päivittämistä. Tilaisuudesta sain paljon uutta mietittävää. Yhtenä nostona mieleeni jäi Marcus Buckinhamin esitys, jossa hän siteerasi Mark Twainia: 

It ain’t what you don’t know that gets you into trouble.  
It’s what you know for sure that just ain’t so.

Tätä soveltaen voin todeta, että ongelmiin ajautuu, kun ikuisesti luulee valintansa olevan oikea. Strategian päivittämisessä tämä ajatus on hyvä pitää mielessä.  

Yksi vahvoista markkinatrendeistä on tekoäly ja koneoppiminen. Andrew Ng on yksi arvostetuimmista tekoälyn tutkijoista maailmassa. Esityksessään hän nosti esille kolme keskeistä asiaa, mitä menestyneet kaupan alan toimijat tekivät toisin. Käsittelen niitä seuraavaksi soveltaen. 

  1. A/B-testaus: Usein yritykset ovat urautuneet tekemään kehityshankkeita perinteisinä projekteina. Tällöin konkreettiset tavoitteet ja aikataulu on päätetty jo ennen projektin aloitusta. Hankkeen alussa tehdään yleensä tarkempi suunnitteluvaihe, jossa kirjaimellisesti määritetään vuoden päästä syntyvät tulokset. Jos projekti aloitettaisiin nyt, niin odotetut vaikutukset näkyvät liiketoiminnassa arviolta 2020 alussa. Aiemmin tämä on ollut toimiva malli, mutta oppimisen kannalta turhan hidasta.  

    Vastaavasti kaupan alan menestyjät lähtivät kehittämään toimintaansa markkinoinnista aiemmin tutulla A/B-testauksella. Kyseisessä menetelmässä tehdään vertailua, jossa etsitään jatkuvasti parhaiten toimivaa vaihtoehtoa tavoitteen saavuttamisen kannalta. Vertailusta voidaan laskea vaihtoehtojen numeerinen ero ja nähdä, kumpi kahdesta vaihtoehdosta on yrityksen tavoitteiden kannalta parempi.  

    Keskeistä on oivaltaa, että liiketoiminnan kehitys tehdään iteratiivisesti, nopeina kehityssykleinä. Kehittyminen tapahtuu jatkuvana toimintona, samalla organisaation toiminnan evoluutiona. Oppia ei saada vain projektin jälkeisenä lessons learned -sessiona, vuosi aloituksen jälkeen.
     

  2. Nopeammat toimitussyklit: Usein ”internet-loikkaa” on yritetty tehdä kopioimalla nousevien kilpailijoiden toimintaa. Toimitusketjussa saatettiin keskittyä optimoimaan tavaran toimitusaikaa varastosta asiakkaalle. Kehitysalue oli oikein, mutta markkinahaastajat eivät miettineet keräilyn tai tavaran vastaanoton nopeuttamista vaan vaikkapa koko varastosta ja sen toiminnasta luopumista.  

    Tällaisen kehitysidean ääneen sanominen kokeneelle toimijalle on ymmärrettävästi vaikeaa. Olihan aiempi kilpailuetu ja nykyinen markkina-asema voinut perustua monta vuotta talossa olleen varastojohtajan taitavasti optimoimiin prosesseihin. Uudet toimijat keskittyvät kellotaajuuden nostamiseen kaikissa logistiikan toiminnoissa.  
     

  3. Uusien ideoiden lähde: Internet-aika toi valtavan määrän uutta teknologiaa ja uusia toimintamalleja. Näitä ei aiemmin ollut olemassa ja niiden omaksuminen sekä soveltaminen keskittyi työuransa alussa oleville asiantuntijoille. Internet-ajan menestyjät ovat usein yrityksinä uusia. Silloin käytännössä koko henkilöstö on perinteisiä toimijoita nuorempaa ja koulutukseltaan tuoreempaa. Uusien teknologioiden soveltamisen ymmärrys on kertynyt yrityksen ”hierarkian” tuoreeseen osaan, jolloin johdon järkevä vaihtoehto on antaa heille myös päätösvalta kehitysasioista. Tuotepäälliköillä on merkittävästi enemmän päätösvaltaa kuin perinteisten toimijoiden organisaatiossa. 

    Kypsän ja menestyneen yrityksen päättäjät taas muodostuivat johdon henkilöistä, jotka tyypillisesti ovat edenneet asemaansa aiempien suoritusten perusteella. Usein nämä onnistumiset on tehty aikoja sitten ja ajatukset onnistumisten taustalla ovat vielä vanhempia. Vanhasta poisoppiminen on kokeneelle johdolle haastavaa, erityisesti nykyajan arjen operatiivisen paineen ja hektisyyden alla. Sanotaan, ettei vanha koira opi. Sen takia johdon kannattaakin keskittyä kuuntelemiseen. 

Yritysten strategiatyöskentelyssä on tiedostettava, että osa aiemmista oikeistakin valinnoistamme on nykyään ”vääriä”.

Kärjistettynä jokainen strateginen valinta osoittautuu vääräksi toimintaympäristön muuttuessa – vähintäänkin pitkällä aikavälillä. Yritysten strategiatyöskentelyssä on tiedostettava, että osa aiemmista oikeistakin valinnoistamme on nykyään ”vääriä”. Tämä tarkoittaa, että strategiatyössä näihin vanhentuneisiin valintoihin pitäisi uskaltaa rohkeammin tarttua ja ravistella. On helpompi lähteä muuttamaan väärää valintaa itse ennen kuin markkina pakottaa siihen. Uskalla haastaa yrityksesi!


Kiinnostaako ohjelmistorobotiikka?

Käy kurkkaamassa, millainen Efiman rakas ohjelmistorobotti Aili on. 

Kirjoittaja

Markus Turunen

Markus Turunen
Chief Information Officer

Markus Turunen vastaa Efiman RPA ja AI -liiketoiminnasta ja toimii Efiman CIO:na. Hänellä on pitkä tausta ohjelmistoliiketoiminnan johtotehtävistä ja laajaa kokemusta tekoälystä eri toimialoilla.

Uusimmat

Pilveä, älyä ja robotteja – kohti digitaalista taloushallintoa ja sen yli

Pilveä, älyä ja robotteja – kohti digitaalista taloushallintoa ja sen yli

Sanna KaarlejärviEfiman täyttäessä 10 vuotta on ollut mukava katsella hetken aikaa taaksepäin ja pohtia, mitä tässä matkan varrella on tapahtunut. Yhtiön perustaminen sattui samaan aikaan, kun maailman talous romahti. Voisi kuvitella, että ajankohta ei ollut ideaali yritystoiminnan aloittamiselle.

Järjestelmämörkö vai kepeä mahdollistaja? – Digisydän ja tiedolla johtamisen edellytykset

Järjestelmämörkö vai kepeä mahdollistaja? – Digisydän ja tiedolla johtamisen edellytykset

Kati KolehmainenUuden toiminnanohjausjärjestelmän rakentaminen on iso projekti organisaatiolle. Ja usein syy, miksi siihen lähdetään, on tiedolla johtaminen ja sen edellytysten parantaminen. ERP ei järjestelmänä kuitenkaan suoraan vastaa tähän tarpeeseen, vaan tiedolla johtaminen on pikemminkin tavoitetila ja ERP toimii tuohon tavoitetilaan pääsyn mahdollistajana.

Miten taloushallinto voi hyötyä Lean-ajattelusta?

Miten taloushallinto voi hyötyä Lean-ajattelusta?

Sanna KaarlejärviLean-ajattelu on suosittu johtamisfilosofia, joka on alkujaan kehitetty tuotantoyritysten toiminnan kehittämiseen. Lean-periaatteiden avulla pyritään lisäämään maksimaalisesti arvoa asiakkaalle ja poistamaan kaikki se tekeminen, jota asiakas ei arvosta.