Blogi
13.12.2017

Hukkaatko työkaveriesi aikaa taloushallinnon töillä?

Talousosastot kehittävät useimmiten niitä tehtäviä, joihin niiltä itseltään kuluu paljon aikaa. Näitä tehtäviä automatisoidaan ja siirretään robotin tehtäväksi. Välillä jopa vähennetään talousosastolla käytettyä työaikaa siirtämällä töitä organisaation tehtäväksi. Kun seurataan taloushallintoon käytettyä työaikaa tai sen aiheuttamia kustannuksia, harvoin lasketaan mukaan talousosaston ulkopuolella taloushallinnon prosesseihin käytettyä työaikaa, vaikka tämä muodostaa tietyissä prosesseissa hyvinkin merkittävän kustannuksen.

Mikäli talousosaston ulkopuolella käytetty työaika otettaisiin analyysiin mukaan kustannuksena, saataisiin realistisempi kokonaiskuva talousprosessien työllistävyydestä ja tehokkuudesta. Kokonaisajankäytön seurannan kautta huomattaisiin, että talousosastolla taloushallinnon tehtäviin käytetyn työajan tehostamisen sijaan enemmän säästöä saataisiin tehostamalla muun organisaation taloushallinnon tehtäviin käyttämää aikaa.

Kuvittele tyypillinen suomalainen konserni, jonka 4000 kuukausittaista ostolaskua käsittelee taloushallinnossa kaksi henkilöä, ja organisaatiossa laskujen käsittelyyn osallistuu 300 henkilöä. Jos organisaatio käyttää yhden ostolaskun käsittelyyn 10 minuuttia (5 minuuttia tarkastukseen sekä 5 minuuttia hyväksyntään), siellä käytetään ostolaskujen käsittelyyn neljän henkilön työpanos. Tämä on tuplasti taloushallinnossa prosessiin käytetty aika. Mikäli organisaation yhden ostolaskun käsittelyyn käyttämää aikaa saadaan tehostettua 20 %, ajansäästö on lähes yhden kokonaisen henkilön työaika. Jos taloushallinnon vastuulla olevaa työtä tehostetaan 20 %, ajansäästö vastaa 0,4 henkilön työaikaa. On selvää, että kannattaa ensi sijassa tehostaa organisaation vastuulla olevia tehtäviä tässä prosessissa. Miten tämä voidaan tehdä?

Lähtökohtana on siirtää mahdollisimman paljon työtä taloushallinnon vastuulle, eli keskittää tekemistä. Miksi? Keskitetty prosessointi mahdollistaa massakäsittelyn, joka on aina tehokkaampaa kuin yksittäisten transaktioiden käsittely (mm. koska työhön ryhtyminen vie aikaa). Keskitetty prosessointi mahdollistaa toistuvien ja säännönmukaisten tapausten tunnistamisen tehokkaasti, jolloin näiden käsittely voidaan automatisoida. Jos hyväksyjälle tulee kerran kuussa käsiteltäväksi yksittäinen lasku, henkilö ei näe tärkeäksi kehittää sen käsittelyä tehokkaammaksi. Kun taloushallinnossa käsitellään kaksikymmentä vastaavanlaista laskua kuussa, nähdään selkeästi hyöty kehitystoimenpiteistä.

Tiliöintien ja arvonlisäverolaskennan tekeminen kannattaa yleensäkin keskittää talousosastolle, jonka asiantuntijoilla on kirjanpidon ja verotuksen koulutus ja osaaminen. 

Jos organisaatiolle on vastuutettu tiliöinnin tehtäviä, lopputulos on yleensä se, että taloushallinto tarkastaa ja korjaa tiliöinnit. Sama työ tehdään siis kahteen kertaan. Vaikeita kirjanpidon ja arvonlisäverotuksen sääntöjä ei kannata opettaa organisaatiolle, koska se ei ole heidän perustehtävänsä. Esimerkiksi ostolaskujen tiliöinti voi olla organisaatiota paljon työllistävä työvaihe, jos sitä tekevät laskujen tarkastajat ympäri organisaatiota. Tiliöinti koetaan organisaatiossa vaikeaksi ja tylsäksi hallinnolliseksi työksi, jota tehdään vasta pakon edessä, kun lasku on erääntymässä. Usein tilin valinta perustuu arvaukseen tai edellisen laskun (mahdollisesti väärän) tiliöinnin kopiointiin. Kun tiliöinti keskitetään taloushallinnolle, tiliöintityöhön käytetty kokonaisaika vähenee, kirjanpidon laatu paranee ja jopa ostolaskujen kiertoaika nopeutuu.

Yllättävän monet talousammattilaiset ovat sitä mieltä, että yksikönvetäjien täytyy tiliöidä ostolaskut, koska vain he tietävät, mille tilille kustannus on budjetoitu eikä toteumia muuten saada kohdistettua budjetoituihin eriin. Kyseenalaistaisin, syntyykö kirjanpitoon tällä tavalla yhtiön ja konsernin näkökulmasta yhtenäistä kustannustietoa, ja onko tilien käyttötarkoitukset dokumentoitu tarpeellisella tasolla, jos taloushallinto ei pysty päättelemään valtaosasta laskuja, mille tileille ne tulee kohdistaa.

Osa talousammattilaisista on sitä mieltä, että yksikönvetäjien pitää tiliöidä ostolaskut, koska muuten he eivät osaa budjetoida kuluja seuraavalle vuodelle oikeaan tiliryhmään ja oikean määräisinä. Sanoisin, että tämä on kallis tapa opettaa ja ohjata budjetointia.

Organisaation ostolaskujen käsittelyyn käyttämä aika kannattaa muutenkin minimoida. 

Hyväksyntää vaativien laskujen määrää voidaan vähentää mm. automatisoimalla hyväksyntä perustuen tilauksiin ja sopimuksiin. Tällä varmistetaan, että voidaan oikeasti keskittyä ja ottaa kantaa niihin laskuihin, jotka käsitellään. Jos hyväksyjällä on hyväksyntää odottamassa 200 laskua, on varmaa, ettei kaikkien sisältöön ehdi perehtyä. Usein kuulen kommentin, että lasku on pakko kierrättää tarkastajan ja hyväksyjän käsiteltävänä, koska heidän täytyy saada tieto kulusta (vaikka laskun maksussa ei ole epäselvyyksiä). Esimerkiksi puhelinlaskua kierrätetään monessa organisaatiossa jokaisella yksikön vetäjällä, jotta jokainen saa tiedon omalle yksikölleen kirjautuvasta puhelinkustannuksesta tai voi valvoa työntekijöidensä puhelinlaskun suuruutta. Puhelinlaskun käsittelylle tulee tätä kautta hintaa eikä se edes ehdi ajoissa pitkältä hyväksymiskierrolta maksuun, jolloin päälle maksetaan korot viivästyneestä maksusta. Parempi prosessi jokaisen yksittäisen laskun käsittelyn sijaan olisi hyväksyä lasku suoraan maksuun, varmistaa yksiköille kustannustiedon saanti raportoinnin keinoin ja valvoa keskitetysti, että työntekijäkohtaiset puhelinkustannukset ovat sovituissa rajoissa.

Samoja periaatteita kannattaa noudattaa muissakin prosesseissa. Kun mietit seuraavia taloushallinnon kehityskohteita, lopeta osaoptimointi ja tarkastele prosessien kokonaiskustannuksia. Hallintotyön keskittäminen hallintoon vapauttaa organisaation aikaa liiketoiminnan edistämiseen ja parantaa kokemusta taloushallinnosta palvelufunktiona. Näillä muutoksilla et koe muutosvastarintaa.

Kirjoittaja

Sanna Kaarlejärvi

Sanna Kaarlejärvi

Sanna on maamme johtavia talousprosessien kehittäjiä ja Efiman CFO sekä palkittu kouluttaja. Hän on vuosien mittaan ollut virtaviivaistamassa monien suurten ja keskisuurten yritysten taloushallintoa. Sannan kyky yhdistää ison kuvan näkeminen yksityiskohtaiseenkin taloushallinnon osaamiseen välittyy myös hänen Tero Salmisen kanssa kirjoittamassaan kirjassa ”Älykäs taloushallinto”.

Uusimmat

Digisydämen ja sovelluskehityksen yhteistyöstä kattavat ratkaisut liiketoiminnan tarpeisiin

Digisydämen ja sovelluskehityksen yhteistyöstä kattavat ratkaisut liiketoiminnan tarpeisiin

Kai LyytinenMeillä oli taannoin yhteistapahtuma sovelluskehitystä tarjoavan Wunderdogin kanssa. Ennen tapahtumaa minulla oli mielessäni ajatus siitä, että hakisimme hieman vastakkainasettelua räätälöityä sovelluskehitystä tarjoavan tahon ja järjestelmätoimituksia tekevän tahon, eli meidän, välille. Tätä sivuten, tapahtumaa edeltävänä iltana kerroin illallisella lapsilleni, että olen seuraavana päivänä pitämässä esityksen aiheesta ”miten sovelluskehitys ja toiminnanohjaus saadaan ymmärtämään toisiaan”. Tyttäreni kysyi tästä varsin aiheellisen kysymyksen: ”Miksi ne eivät ymmärtäisi toisiaan?”

Pilvee, pilvee, pilvee – Efiman ja toiminnanohjauksen kymmenen vuotta

Pilvee, pilvee, pilvee – Efiman ja toiminnanohjauksen kymmenen vuotta

Kai LyytinenAstelen asiakkaamme tehtaan lattiaa yhdessä heidän kanssaan. Uuden Microsoft D365 -toiminnanohjausjärjestelmän tuotantokäyttö on alkanut. Työtä on tehty yhdessä, ja nyt ollaan lähellä ensimmäistä isoa etappia. Olemme toimittaneet Azure-pilvestä toimivan integroidun toiminnanohjausjärjestelmän, joka on merkittävä Suomen ja maailmankin mittakaavassa.

Näin rekrytoit ohjelmistorobotin

Näin rekrytoit ohjelmistorobotin

Markus TurunenOhjelmistorobotit palkataan tekemään ihmisten töitä. Tehtävät ovat tyypillisesti toistuvia rutiineja ja voisi kuvitella, ettei tällaiseen rooliin tarvita sen kummempaa rekrytointiprosessia. Näin ei todellakaan ole – robotin rekrytoinnissa pätevät samat periaatteet kuin uutta työntekijää haettaessa.